随着企业规模增长，企业高层会面临如何有效掌控企业的困惑，时时警惕规避企业管理失控的风险；而另一方面，内部员工越来越多的抱怨，如什么事情都要层层上报审批，导致业务执行效率低下；中层管理者也很痛苦，每天都有那么多的待办工作流需要签字。纠其原因，企业规模扩大，出现更多专业化分工，组织范围、管理层级都不断增加，因此对管控授权，以及信息的及时上传下达要求提高。
在一个流程优化咨询项目中，我们面临着客户上下管理层不同的要求，领导层及总部职能部门提出要规范管理和规避风险，要求加强管控和审批；下属业务单位要求简化流程，提高对市场的快速响应能力，那么在具体的流程设计优化中，如何既简化流程，同时又满足对风险管理的要求，这似乎是两个截然不同的流程优化目标，如何找到两全其美的方法，经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用，我们发现，其实“鱼和熊掌可以兼得”。
我们发现，很多管控问题是由于不了解或沟通不到位造成的。在一个大的企业内部，由于一线业务信息不能及时传达，领导层或者总部管理层会由于不知情而产生失控的担心，因此提出要对流程环节增加审批节点，这些其实都是出于知情的考虑。
在流程优化时我们要分析管理目的和需求，然后区和记app官网分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点，然后从不同角度考虑优化。如对于知情权的需求，可将决策点改为沟通点，将审批变为定期的报告和备案，使领导定期（比如密度大到每
天一次）得到动态情况，从而知情，而不是介入流程、成为流程的一个必经环节（耗时间甚至不增值）。流程直接执行，并行地让领导知情，既解决了高层信息知晓和监管的需求，同时提高流程的效率，不会因为高层出差而产生业务停滞。
由于很多企业领导虽身居高位，却办理着很多业务性的工作，对下属不放心，要用自己的丰富经验来把关和判断，这种情况也常见。如一位企业高层所说：“我很想放权，但放权是基于信任和默契，和对能力的信任。现在更多的审批，是避免错误和帮助下属各主管把关，同时，更深入的了解一些新上任主管的能力、风格，增加双向了解的机会，审批的过程就是为了逐步的放权。”可见，流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变革、人事调整等背景相关。
在企业现场开展流程优化时，可以采取的对策：企业领导既然经验丰富，可以把经验要求写成规则和指导，提前发布，让下属来参照执行。对于一些可结构化的规则，还可以借助信息系统来实现强制控制。如某快消品企业，每个销售季都会发布营销指导意见，对下一个销售季的销售策略进行明确，如可在哪些媒体投放哪写版本的广告，形成标准化选项，并将这些要求落实到IT 系统上。这样下属业务单位在制定营销活动计划时，就可以选择总部已经规定的营销组合，变事后的核对审批变成事前的控制。当然即使不能通过IT 系统去识别，有了明确的指导，也可以授权一个职位相对低的人员去进行相应的核对工作，解放领导的时间，以用于处理更重要的工作。
当我们明确流程中的决策点时，如何提高决策的效率和科学性就成为优化的关注点。关于决策流程优化有以下几种方法：
举个例子，在新供应商引入流程中，其主要步骤分为确定入选条件——供应商初选——现场考察确定最终入选者。如果只在最后一个步骤设置决策点，会发现实际业务操作会增加不必要的投入和返工。根据分析，我们对流程设置三个决策评审点，第一个决策点，在招标遴选之前先由决策者对入选条件进行审批；第二个决策点，在初选名单之后由决策者进行审批；第三个决策点，在通过现场考察等进一步的评价之后由决策者进行审批。虽然流程图看起来复杂了，但是通过
管理前置，使实际业务执行效率得到了提高。因此我们说，“流程简化≠流程图简化”，而应该是管理规范化和精细化。
另一个典型的例子是项目管理流程，分为年度项目规划及预算决策、单个项目立项审批决策两个重要管控环节。项目执行单位会质疑项目年度规划预算中都已经对项目审批过了，为什么单个项目立项时还要再审批？而高层决策者却认为，年度规划预算太粗了，项目目标及预算都不明确，评审也不充分，因此必须在执行立项时进行控制。最终我们提出以下流程优化方案，首先加强对年度项目规划及预算的决策过程，明确项目规划和预算的输出要求和评审决策程序，这样既达成高层风险控制的目的，同时也能够督促项目执行单位提高项目规划和计划管理能力；前端控制好了，单个项目立项审批则只需关注计划预算外的项目，从而使执行层和决策层获得双赢。
决策的过程如果都是靠主观判断，那么不管增加多少审批环节都无法从根本上解决问题。因此对于流程中的每一个决策点，都要明确决策依据和决策方式是什么。比如广告宣传片的评审就是一个见仁见智的决策过程。这类评审应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决策依据，发挥群体智慧的科学决策。
在流程中增加审批管控节点，在加强了管理和风险控制的同时会带来效率的损失和成本的增加，那么如何才能避免的管理过度的情况？那么哪些该管控，根据8/2原则和流程分类的思想，按照重要度的相关属性对业务进行分类，从而分析不同类型业务的流程运行频率，以及每种类型流程可容许的审批效率，从而设置不同的决策机制。如对20%的重点分类进行事前审批控制；对于80%的进行抽样检查和监督；在以往企业也有一些类似的做法，如1000万以上总经理审批，1000万以下部门经理审批等，但是这些分类规则一般比较简单，更多的基于金额，分类标准也是基于历史情况延承，因此在流程优化中要结合实际运行情况的统计分析，以及影响该业务的重要因素重新来考虑进行分类管控方式的设置，从而在管控和成本间取得平衡。
