和记官网相信很多人都有这样的体会：随着时间推移，原来好用、速度快的审批流程的审批节点越来越多，参与审批人的越来越多，审批时间越来越长，但审批有效性却没有随着提升或改善。因为审批流程没有压实审批责任——审批人往往抱着如何才能做到审批流程既能压实责任，又能提升审批效率？笔者结合多年审批流程管理工作经验，从4个方面分享自己一些实践体会。
审批流程的审批环节（含一个或多个审批节点）的类型为：发起/申请，准入判定、业务审核、职能管控、决策和知会/执行等。一般来说，一个审批流程只有一个RACI矩阵的R和A。若决策环节涉及多个审批节点/角色时，有且只有一个审批节点是A，其他审批节点是C(需提供决策辅助建议的）或I。具体审批环节与RACI角色定位如下：
审批流程场景一般从“5W（What/Who/When/Where/Why)1H(How)”的6个维度识别。其中What为审批内容，即需要审批人需要决策什么；Who，谁来发起，一般会影响到业务审核环节的审批节点，如发起人的层级为5级（离CEO的层级，即CEO的N-4级）的员工发起申请，若不做约定，一般要层层审批到CEO；When，何时发起审批，会影响到审批节点的设置，比如合同是线下先沟通好，再上审批流程；还是直接上审批流程，其审批节点设置是可能会有不同的；Why，审批目的，一般不影响审批 节点设置，可忽略；Where，审批渠道，不影响审批节点设置，可忽略；How，一般是正常审批还是特批，审批节点设置也有所不同。下表以合同审批为例，假设合同条款是线下先与相关部门达成共识后提交审批，则其典型的审批流程场景为：1、甲方制式合同（纸质合同或套打合同）审批；2、我方制式合同审批；3、模板合同审批；4、个性化合同审批等4个场景。
针对每一个审批场景，先考虑要设置哪些审批环节以及相应的RACI职责定位。审批环节设置要遵循RACI矩阵只能有一个A，即只能有一个终审环节。红线产品的一票否决的A是另一种终审。
针对每个审批环节，基于公司授权体系，规划此环节要设置几个审批节点。对于业务审核环节，为了防止舞弊和防止过度审批，一般遵循“二级审批原则”，即发起人的直接上级和间接上级审批即可（对CEO和CEO的N-1，二级审批原则不适用）。如只设置一级审批，则可能会存在上级拿票给下级报销，存在舞弊风险。对于决策环节，也必须组有且只有一个审批节点是A，其他审批节点是C或I，到底是设置为C还是为I，根据其审批责任而定。
在实践过程，很多时候在决策环节，领导只是不放心或想了解审批情况，而要求加上相应的审批节点。可通过统计该领导审批节点一次审批通过率来判断该领导的审批节点设置是否必要，如一次审批通过率超过95%，则必要性不强，可通过流程知会或报表方式让领导了解审评情况即可。
审批授权时，要遵循“授权不授责、授权有监督”和“授权也要授能”的原则。、
1、确保合规：业务规则/质量标准/管控策略的执行核查。如IT系统能实现规则/标准/管控策略的智能核查，则无需再人工核查；如IT系统无法实现智能核查，则系统应将规则/标准/策略推送给审批人。
2、规避风险：即此审批节点设置是拟规避哪些风险；如无明显风险项，可将此审批节点调整为知会节点。
审批通过，就意味着审批人认为待审批内容已符合规则/标准/策略，或相应的风险项已知晓并已有规避风险的有效举措，且愿意承担相应的责任。这就是审批责任。
所以在规划审批节点，一定要明确其审批人的审批责任。无明确/具体审批责任的审批节点可以裁剪或调整为知会节点。
比如，有领导让你在其审批节点前加上其秘书审批节点，目的是让秘书先审批把关，把需他关注的地方在流程中批准后，他再审批，节约其审批时间。此秘书审批节点能设置吗，为什么？
实际工作中，若在设置审批节点前，先明确审批责任，都会大大减少无效审批节点的设置。返回搜狐，查看更多
